5/26/2021

La retadora desigualdad de América Latina se puede corregir si se mejoran los bajos índices de productividad. A pesar de que parece un problema con solución desde las economías nacionales por medio de los gobiernos, las compañías pueden jugar un rol protagónico. ¿Cómo lograrlo?

Por: Andrés Felipe Pardo – Gerente para Latinoamérica de Stern Value Management

En una compañía, los planes de compensación cumplen la función de alinear los intereses de los directivos con los objetivos de los accionistas, es decir, su principal propósito es enfocar a los colaboradores hacia la estrategia de creación de valor en todos los negocios; sin embargo, en Latinoamérica, las compañías generalmente subestiman la importancia o simplifican el diseño de los sistemas de incentivos. Además, este es uno de los principales problemas de América Latina, donde los grandes retos socioeconómicos que tiene, como la desigualdad y el bajo crecimiento económico, se derivan de la baja productividad.

Los menores índices de desigualdad antes de impuestos reportados son los del sudeste asiático. La razón es que entendieron lo que para muchos es evidente: implementaron planes de compensación muy bien estructurados donde se compartía la creación de valor con los empleados de las corporaciones, esto disparó la productividad de las empresas.

En Latinoamérica se ha sobre simplificado esta importante labor: las empresas se enfocan en poner en marcha sistemas de incentivos que se basan en indicadores poco robustos financiera y operativamente (ej. Ventas, EBITDA, Utilidad Bruta, Utilidad Neta, entre otros) con “techos” y “pisos” a la compensación que limitan el desempeño, y a su vez topan la productividad y la creación de valor.

Un plan de compensación potente debe considerar tres factores importantes para que realmente funcione:

1. Creación de Valor: un buen plan de compensación incorpora pocos indicadores, pero considera el corto, mediano y largo plazo. Métricas de desempeño simplistas, como las ventas, pueden traer problemas delicados en la gestión de una compañía, pues los gerentes comerciales se enfocarán en crecer las ventas a cualquier costo. Al analizar la correlación estadística de indicadores como las ventas o el EBITDA con el retorno que han tenido los accionistas, se concluye que su nivel de asociación es bajo e incluso menor de la mitad del nivel de correlación obtenido al comparar el retorno de los inversionistas con indicadores de creación de valor como el ROIC o el EVA. Vale la pena aclarar que cada industria tiene particularidades que son clave tener en cuenta en las métricas a considerar en los planes de compensación. Por ejemplo, los movimientos de reservas de petróleo en la industria de Oil&Gas, la regulación de reservas legales en las entidades financieras o la valoración de activos en la industria de Real Estate.
2. Motivación: un sistema de incentivos integral debe ser económicamente significativo para los colaboradores, capaz de aumentar los índices de retención en una compañía y la productividad de sus empleados. Por un lado, indicadores cortoplacistas como las ventas o el EBITDA, o de muy largo plazo como las opciones en acciones (en caso de empresas públicas, listadas en la bolsa de valores), pueden hacer que los empleados tengan un enfoque poco óptimo respecto a su productividad.
3. Costo: los esquemas de remuneración variable deben ser analizados de tal forma que logren financiarse por sí mismos, verificando que sus pagos estén fuertemente correlacionados con la creación de valor de la compañía. En América Latina los planes de compensación variable usualmente están acotados por “techos” o “pisos”, poniendo límites no solo pago y costo, sino también a la productividad de los colaboradores; lo que las compañías no saben es que los esquemas de compensación se pagan solos, a través del valor generado. No es coincidencia que las empresas latinoamericanas con sistemas de incentivos menos acotados y que comprenden el corto, mediano y largo plazo, son las que más han creado valor en el continente (p.e. Ab InBev, FEMSA, Grupo Sura, Ecopetrol, entre otras).

La experiencia muestra que en el caso de América Latina, la mayoría de las compañías se enfocan en el punto 3, el costo de sus planes de compensación variable, dejando en segundo plano la motivación de los colaboradores y la creación de valor en la organización por miedo a incrementar dicho costo.

Un sistema de compensación variable bien diseñado es como un taburete:
la fortaleza de sus tres patas lo hace sólido y resistente.