Liquidez y Sostenibilidad
9/25/2020
Karen Cortes
El entorno empresarial al que aterrizaremos después de la pandemia será muy diferente al que era antes del inicio de la crisis. Después de varios meses, las organizaciones líderes están redefiniendo lo que se considera posible. La necesidad de adaptarse a nuevas formas de vivir y “sobrevivir” ha impulsado la velocidad del cambio y la innovación a lugares sin precedentes. Sin embargo, el impacto económico ha llevado a varios sectores a afrontar fuertes crisis de liquidez, que han llevado a quiebras, despidos masivos, y rediseño de modelo de negocio.
Nadie imaginaba una crisis de esta dimensión, donde en tan solo pocos meses vivimos una fuerte crisis sanitaria, económica y social de magnitud global. El plan de negocios de enero 2020 en cualquier organización muy probablemente perdió sentido en marzo.
Los líderes empresariales del mañana serán aquellos capaces de navegar la crisis, apalancarse en sus fortalezas y rápidamente adaptarse a las necesidades del mercado para crecer. Para llegar allá, primero tienen que asegurarse de sobrevivir. Suena obvio, pero no lo es, ¿por qué? porque hay una gran diferencia entre rentabilidad y liquidez, y esto no es claro para todos. Si no consigue liquidez se quiebra y se acabó el cuento. Un negocio que tiene liquidez no necesariamente es rentable, y viceversa, un negocio rentable no necesariamente implica que cuenta con los recursos para pagar las obligaciones de corto plazo. Algunas organizaciones empiezan su camino a la quiebra siendo rentables y poco a poco pierden la capacidad para cubrir las obligaciones inmediatas. La asignación adecuada de recursos permite la continuidad de la organización y abre la puerta para la gestión de operaciones que promueva rentabilidad y valor sostenible en el tiempo.
La primera tarea que deben abordar los líderes de organizaciones que se enfrentan a un periodo de crisis, consiste en entender sus números y su operación. Su posición frente al riesgo para garantizar continuidad de negocio en términos de seguridad de sus empleados, manejo de operaciones, disponibilidad de caja y obligaciones. Como dice Bill Gates: ¡Conozca sus números!
Espero que este artículo de dos partes le sea de utilidad al analizar la posición de caja de su organización. Está inspirado en las series de “Gestión de crisis para líderes” de Harvard Business School y en mi experiencia en temas de planeación y gerencia de proyectos dentro de varios tipos de organizaciones.
Cash Flow is King, pero al igual que en ajedrez, hay que ser estratégico para mover sus fichas (tomar decisiones), analizar más allá de la jugada inmediata (consecuencias de segundo y tercer orden) para poder proteger al rey y ganar el juego (sobrevivir y posicionarse).
1. Principios y propuesta de valor: La misión, el propósito de la organización y sus valores deben ser transversales para la toma de decisiones cualquier tipo. ¿Quién quiero ser durante la crisis? ¿Quién quiero ser post-crisis?
Hay 4 etapas clave:
- El entendimiento de su posición actual
- la planificación basada en escenarios y diferentes horizontes de tiempo
- La financiación y negociación o búsqueda de alternativas que promuevan liquidez inmediata
- Las decisiones basadas en valor: la opción que maximice el valor actual teniendo en cuenta riesgo y retorno y las consideraciones estratégicas. En algunos casos los resultados de ciertas iniciativas son difíciles de medir en el corto plazo, pero son fundamentales para el posicionamiento y desempeño de largo plazo de la organización
Decidí llamar a la primera columna del siguiente esquema: “pre crisis”, dado que las lecciones que nos quedan después de la crisis tendrán un impacto significativo para definir cuáles serán las mejores prácticas de ahora en adelante
Algunas preguntas clave a considerar:
¿Qué era cierto en el entorno pre-crisis que ya no lo es? ¿Qué es cierto ahora y qué decisiones me acercan a poder ofrecer mi propuesta de valor dados los cambios del entorno? ¿Es mi negocio viable? ¿Cuánta caja necesito para sobrevivir? ¿Cómo puedo cooperar con mis stakeholders para fortalecer mi posición de caja? ¿De dónde puedo obtener la financiación que necesito? ¿Cuáles son mis drivers de valor? ¿Es esta una oportunidad para materializar crecimiento?
En la segunda parte de este articulo encontrará el detalle cada tipo de flujo de caja, y los planteamientos que son relevantes [en detalle] dentro de cada una de las etapas de generación de flujo de caja para dentro de cualquier organización.
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¹ Crisis Management for Leaders https://www.alumni.hbs.edu/events/Pages/crisis-management.aspx#popup