Medición Efectiva de la Creación de Valor

8/21/2020

Karen Cortes

¿Está dejando valor sobre la mesa?

El sistema de Administración Basada en Valor (VBM - Value Based Management™) provee un marco conceptual que permite que los líderes de las organizaciones tomen decisiones que fomenten una cultura de colaboración, innovación, eficiencia, resiliencia y búsqueda de valor sostenible en el tiempo. La implementación de VBM es una oportunidad extraordinaria para navegar con éxito cualquier tipo de entorno.

¿Se ha preguntado alguna vez si su organización deja valor sobre la mesa?

Los ejecutivos que miden el desempeño y toman decisiones fundamentadas únicamente en indicadores de gestión de alto nivel, usualmente pasan por alto fuentes de creación de valor en ciertas áreas o unidades de negocio, frecuentemente caen en la trampa de los promedios y continúan asignando recursos en áreas de la organización que alguna vez fueron rentables, pero que con el paso del tiempo han venido destruyendo valor.

¿Por qué pasa esto?

Una de las razones es mejor explicada por la neurociencia y está relacionada con los sesgos cognitivos de confirmación (favorecemos la información que confirma hipótesis propias) y de experiencia reciente (favorece experiencias más recientes como base para toma de decisiones futuras).

Dentro de los indicadores de desempeño de alto nivel usualmente se encuentran factores como: crecimiento, rentabilidad, retorno a capital, valor de mercado, precio de la acción, entre otros (estos últimos dos pueden ser peligrosos). Cuando se hace una medición granular de las unidades y actividades claves de la organización, la historia puede ser diferente. Basado en nuestra experiencia y estudios de corporaciones que operan en diferentes segmentos, encontramos casos en los que, dentro de una misma organización, algunas divisiones han destruido valor en los últimos años, mientras que otras han presentado un crecimiento mayor al esperado, incluso suficiente como para sesgar los promedios de desempeño del segmento y la organización como un todo.

Implicaciones

Este ejercicio es importante no solo para entender cuáles son las áreas de oportunidad de la organización, sino también para abrir la puerta a discusiones en las cuales la asignación de recursos esté alineada con las características específicas del contexto (comportamiento del consumidor y tendencias) y permitan una asignación de capital mucho más efectiva para garantizar la sostenibilidad financiera de la organización.

Los promedios esconden irregularidades y no necesariamente reflejan la realidad del contexto.

Por otro lado, si una empresa fundamenta su presupuesto con base en desempaño y crecimiento histórico de un segmento en particular, el contexto puede costarle la viabilidad de largo plazo. En otras palabras, sin un análisis claro del mercado, la industria y las expectativas de los accionistas, una organización puede estar perdiendo participación de mercado versus sus competidores, o alternativamente, puede estar invirtiendo en un sector con futuro limitado o con las herramientas incorrectas. Blockbuster es un buen ejemplo de lo que pasa cuando se aplaude el crecimiento sin tener en cuenta un análisis claro del desarrollo del contexto de mercado y las palancas de valor.

Entender el potencial de mercado y definir una estructura de modelo de negocio óptima que, alienada con el propósito de la organización, satisfaga las tendencias de mercado, es indispensable no solo para la planeación estratégica sino también para un correcto análisis de desempeño y asignación de capital futuro.

¿Está dejando valor sobre la mesa?

 

¿Como lo solucionamos?

1. Analizar el mercado desde diferentes perspectivas, ser fiel al propósito de la organización y desarrollar una estrategia clara en la cual el propósito satisfaga la necesidad de mercado

    • Claridad en el propósito visión y valores de la organización
    • Análisis de expectativas de accionistas, mercado y tendencias
    • Diseño de escenarios y planeación en diferentes horizontes de tiempo

2. Gobierno corporativo ágil

    • Derechos de decisión claros
    • Toma de decisiones disciplinada con mentalidad de largo plazo
    • Comunicación transparente y frecuente con inversionistas y stakeholders

3. Asignación de capital

    • Entender las actividades y palancas de valor dentro de cada unidad de negocio
      Hay una gran diferencia entre valor económico, valor contable y liquidez.
      La forma más efectiva de determinar la asignación de capital es a través de un análisis detallado del Valor Económico Agregado o EVA® por sus siglas en inglés. El análisis de EVA permite identificar proyectos cuyo retorno será superior al costo de capital. El EVA también tiene en cuenta ciertos ajustes que se deben incluir dentro del análisis de desempeño o valoración, con el objetivo de reflejar correctamente la realidad económica de la organización.

    • Presupuesto de Base Cero: las actividades que no justifican su rentabilidad pueden ser eliminadas si no impactan factores estratégicos de la organización.Un sesgo cognitivo común, conocido como "anclaje", es establecer la asignación de capital futuro sin analizar el desempeño histórico y entender tendencias de mercado.GM es un ejemplo que demuestra como la metodología de presupuesto base cero favorece a la asignación de capital ágil y efectiva. Mary T. Barra, CEO, decide invertir en I&D para desarrollo de vehículos autónomos y eléctricos en medio de una pandemia y decide ahorrar recursos de actividades que estaban dentro del plan de negocio del año (rediseño de varias líneas de las más vendidas SUV’s), que, dado el contexto, pierde relevancia dentro del portafolio de recursos de inversión que busca balancear recursos escasos y crecimiento sostenible de GM.


4. Plan de incentivos alineados con palancas de valor

    • Compensación variable atada a las palancas de valor
    • Compensación multianual y banco de bonos para transformar a los empleados en socios en la creación de valor. Esto fomenta una cultura de toma decisiones de largo-plazo que promueve la innovación a la vez que refleja la relación riesgo/retorno.

5. Entrenamiento y cultura que fomentan sentido de pertenencia y enfoque en valor

Conclusión

Las organizaciones cuyos líderes toman decisiones fundamentadas en indicadores de gestión de alto nivel dejan valor sobre la mesa y potencialmente pueden afectar la sostenibilidad de largo plazo de la organización. Existen sesgos en la toma de decisiones cuando se evalúa la organización como un todo y no como la suma de partes, se obvian las palancas de valor y se impide que las organizaciones se muevan ágilmente en entornos donde las necesidades de mercado cambian con velocidad. El sistema de gestión basado en valor o VBM - Value Based Management™ por sus siglas en inglés, proporciona un marco de acción que ayuda a los líderes a entender por qué se crea o se destruye valor, y como se puede construir una cultura en la cual se favorezca la innovación para la creación de valor sostenible en el largo plazo.



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